【资源】行业观察－特劳特邓德隆：时代已变 得心智资源者得市场

    行业观察－特劳特邓德隆：时代已变 得心智资源者得市场

深耕定位理论二十多年，与“定位之父”杰克·特劳特先生共同工作超过15年，被誉为“中国定位第一人”, 特劳特伙伴公司全球总裁、中国公司董事长邓德隆先生就企业战略定位、企业发展战略问题对现场嘉宾的提问进行了解答。

渠道为王的时代已过 消费者的心智成为竞争核心

【邓德隆】：这么好的机会，我认为不应该把时间浪费在让大家听我的演讲上面。我们一起就企业战略定位的问题，企业发展战略这些问题进行探讨。

【嘉宾提问】：我估计在座的很多是制造业企业，我们见证了很多家居企业成长的辛酸，特别是瓷砖行业。在早期，我们中国有一批瓷砖厂，他有一批生产线，为了扩大市场份额，几乎是同样的生产线，同样的花色，胚体也不打商标，同一个集团产生了很多品牌，您怎么看这种现象以及未来的趋势？

【邓德隆】：我们是讨论，我把我的视角和看法抛给大家，大家还可以提出你的看法。贾总的问题提得非常有手段性的，不仅是建材行业，前一阵子资本界有非常大的并购案，是在投资界的一个大佬，耶鲁大学的基金张磊先生，他出200多亿控股了百丽鞋业。百丽鞋业是鞋行业的龙头企业，他的情况跟贾总谈的情况是一样的，曾经的市值将近2000亿。百丽创始人为什么要把企业卖给张磊先生呢？这个问题难道不值得大家一起思考讨论一下吗？

大家跨界看看这个案例，也能够看清楚我们自身所处什么样的时代。百丽鞋业为什么被并购掉呢？因为过去的十年，我们国家的高速发展，有万达的地方，一个万达广场，百丽鞋业就有一堆的品牌，我们现在说百丽，其实它有十几个，乃至于二十几个品牌。那这些是品牌吗？为什么过去几十年，将近市值2000亿呢？

张磊先生收购以后，他写了一篇文章，他说百丽干的事情，马云和马化腾干不了，所以我要买下它，它很值钱。百丽这个公司玩不转的核心原因，我从我的视角进行一个解读。整个商界每次竞争是有重心和重点的，如果把握到了这种时代的脉搏，那么你配置资源的方式就跟其他的企业家完全不一样了，你很有可能就在一个全新的境界里面。而现在中国企业竞争的重心已经不在渠道，竞争的重心要从工厂转移到市场渠道之后再次转移到消费者的心智，用户的头脑里面。

在过去的十年，百丽在过去跟着万达高歌猛进的开店，它十几个品牌一铺开，整个万达广场的档次就上去了，它可以获得非常好的销售增长，因为万达广场也自带流量的。但这一切为什么突然发生逆转呢？这充分的说明竞争的重点已经不在渠道了。

想当年a股第一股不是茅台，第一股是长虹，启示就是，我如果能够控住货，我能够制造出高质量的产品就够了，商战就赢得了。今天倪总不知何处去了，什么原因？时代的原因。因为这样一个时代，竞争重心在工厂的时代，短短十年就过去了，慢慢转移到了渠道里。

那么tcl为什么能够成功的超过长虹呢？在渠道为王的时代，李东升先生没有工厂，那就把所有的资源投入到渠道，结果他最后超出。

那么今天贾总提出这个问题的时候，不只是瓷砖行业，家居行业，这是各行各业的普遍问题。现在哪怕既使现在铺上了天猫了，铺上了万达，消费者不一定买你的帐。腾讯为什么牛？腾讯牛的背后力量在哪里？背后的力量就是揭示着竞争的重心要从工厂转移到了市场渠道之后再次转移到消费者的心智，用户的头脑里面。

现在获客成本居高不下，没有任何一个企业可以自大到可以漠视消费者对你的认知。这种竞争意味着权力的转移，意味着经济中心的转移，意味着经济权力的转移。今天，渠道的完全打通，互联网大数据、云计算的完全打通，给了消费者，给了用户空前的权力。能够抓住顾客的人，就是权力的代言人，他就是“议员”，因为他代表了消费者，腾讯抓到了“人质”在手上，这个来源就是用户心智的力量。

用户心智的力量一点都不抽象，它是很实际的，实际到什么程度呢？我们每个企业必须要思考一下，我们这个企业在顾客的头脑里面，顾客能够给我们什么样的资格让我们玩下去。现在的经济玩法，不取决于你有没有能力玩，是不是品牌不是你说了算，而是用户说了算。用户将会对每一个企业给你一个定位。所以每一个企业家要完成一个迁徙的任务了，必须把企业登录到用户心智里面去。

我经常会跟企业家讲，我们要处理好一对辩证关系，这个企业对你来说是百分之百，甚至120%，你为它付出生命也在所不惜。但到了顾客那里，它就是一根头发那么简单，这是千钧一发的辩证关系。

特劳特先生发现了这个规律，而且他研究整个商业竞争史就是如此的——如果你这个东西不能被我感知，这个东西就不存在。一个企业如果不能跟顾客对上号，并且配置资源，这个企业会迅速的衰败。顾客的力量太大了，他会被那些拥有定位的企业迅速夺走。

规模就是把消费者给你定位的价值观放大

【现场嘉宾提问】：邓老师，中国泛家居领域各类品牌非常多，中国在什么时候会发展到前三名的品牌，在每个细分市场占有50%的份额？

【邓德隆】：我认为这个企业是第八名，是不是就活不了？大家看的定位理论，只有数一数二，第三就没有了。如果完全同质化的东西在市场上，用户不选择你，成本投入而没有绩效，你就完了。那么我们唯一做的是什么呢？我们不会跟你玩同一类的东西，你在市场规模上，盈利说也许第八，没关系，你要思考你在哪方面能够做到第一呢？

你在哪方面夺取第一，用户就给你颁发资质，他认为你存在这个世界是有价值的。市场规模是什么？市场规模是你把消费者给你的资质，能不能无穷放大的结果。我经常讲一句话，怕上火喝加多宝，现在大家觉得这个企业通过这句话做大了。你理解错了，是企业家做出来的，我们只是做了一个精准定位的工作，并且一路保驾护航，企业是企业家干出来的。所以规模，是把你的价值观放大，消费者给你的资质就是你的价值观

新事物产生 把握点重在结合点

【嘉宾提问】：邓老师，您好，我们只是在聚焦家居建材行业的营销咨询和管理。我们一直说定位，是一种发现，它不是发明，所以我们一直要用很多商业模式去满足客户的需求。但又有另外一句话，我们应该比消费者更懂得消费者，应该去激发和引导他的需求，所以提的问题是，我们是应该用我们超越于消费者需求的商业模式去激发他的需求，还是说等他们的需求很明确之后，再用商业模式去满足他们的需求？

【邓德隆】：这个问题提得很好，毫无疑问是激发消费者需求，等到他满足的时候，跟你没有关系了。下一个问题。

【嘉宾提问】：借这个机会提一个问题，这两年出现了新的商业理论，像盒马先生，怎么去定义？它不仅仅是一个超市，还是一个餐厅，还是一个多维的商业购买空间。包括这两年出现了跨场景化的营销。针对这种情况，怎么样去解读新的商业跨界打劫的现象？

【邓德隆】：非常好的问题，世界永远是在生生不息的，周易不是讲了嘛，日新又日新日日新，没有一成不变的东西，所以大家不要纠结这是跨界，这是常态。大家千万不要以为，我们现在的生存的世界变得这么快，是不是过两年会好起来？不会的，变化是常态。

现在因为用户掌握了绝对的权力之后，会什么现象呢？如果你在某一个领域不是绝对的做得好，你就没有存在的理由，如果你在这方面有资质的话，这股力量一旦汇集了，因为前面的制造、信息全部打通了，消费者对你颁发执照一汇集，就会有一个巨无霸的企业。

中国再过十年，全球十大公司里面，恐怕前五位都是中国的了，这是中国最大的战略上的优势。我经常会呼吁企业家，重视夺取心智资源，不用太纠结场景的词。出现新的东西是机会，大家一定要这样去看，我这个企业跟新的东西，产生怎么样新的结合，产生新的更新是很好的机会。

【嘉宾提问】：我来自南京，今年整个建材公认的有一个风口，就是全屋定制，我代表这个行业向您提一个具体的案例，希望您能够点评一下。我们这个行业品牌叫我乐，做了十年的橱柜，这几年跟其他橱柜企业一样，大概现在排名第四，增长率都在20不到，陷入低增长，但另外一个关联行业叫衣柜，大部分都保持在30%、40%的增长。这两个行业，一些人把定制延伸到了整个房间的家居，我定义为全屋定制家居，简称全屋定制。所以全屋这个市面上，从供应商来讲，有两个概念，我乐这个企业大概橱柜干了十年，也上市了，他是第四名，但是他在三年前做了一个决定，想延伸到全屋定制家具。今年的情况，全屋定制家具爆增600%。结果改成含橱柜和木门的全屋定制，保证做1000亿。

【邓德隆】：我会建议保留，做创新大家不要绝对化，企业的基本面是你的优势，不是你的包袱，它有一个过程。我的主张，在一个大机会来临的时候，通过做大增量，慢慢淡化和剥离。第二点，针对全屋定制，含不含其它家具，是谁说了算呢？最终是用户，但真正影响用户，要证明给用户看的是你。

做木门的也好，做其他的也好，只要在资质上持续的创新，把你的头发丝变成钢丝，它就离不开你，这个时候你不可能被它包容进去的。很多历史，好象最后是必然性，就我本人读历史的经历，历史太偶然了，连人类的出现都是一个偶然。所以历史是在座的企业家创造的，是不是最终由全屋定制主导呢？未必，谁说了算呢？是在座的企业家有没有把自己的资质守土守好，你没有做或，被人家干掉了，你没有尽到历史的责任，用户给了你这个机会，是你没有做好。

【嘉宾提问】：我们企业服务的顾客都分高中低档，在企业定调性的时候，应该先把企业的调定起来，还是要迎合客户再去定企业的计划？

【邓德隆】：那要看你的市场是否足够大，如果市场小的话，就要定高中低档，如果市场足够大的话，就不能高中低档。如果行业太大了，你老老实实把你的资质做好，做好一块就够了。所以看你的市场规模和市场阶段，而没有绝对化说可以做高中低，也不可以说不能做高中低，那都是太抽象了。回到具体的企业，看看你的企业，看看你的对手规模，你就有一个把握了。

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